|
|
 |
Pojem benchmarking zdomácněl ve světě 80. letech, kdy k jeho popularitě přispěla firma Xerox Corporation,
která ho jako nástroj managementu poprvé použila v roce 1979. Benchmarking se poté stal zásadní součástí úspěchu amerických
firem v rámci Malcolm Baldrige National Quality Award a ujal se také v Evropě v rámci The European Quality Award, kterou
zaštiťuje European Foundation for Quality Management (EFQM).
Robert C. Camp, jedna z vůdčích osobností v oblasti benchmarkingu definuje benchmarking lapidárně jako
"...hledání nejlepších postupů v podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům". Chápeme-li tedy benchmarking jako srovnávání
je nasnadě, že se může týkat jak oněch vynikajících výsledků (výkonový benchmarking, mimo jiné třeba i ve vztahu ke konkurenci),
tak i procesů a postupů (nejlepších praktik), které k dosažení vynikajících výsledků vedou (náročnější, ale účinnější procesní
benchmarking).
Benchmarking může mít na organizace mimořádný dopad. Boří zaběhlá paradigmata, pomáhá organizacím udržovat se ve stavu
připravenosti k akci a poskytuje modely směřující ke znamenitosti (excelenci). Záměrem benchmarkingu je stanovit cíle pro
to, aby organizace mohla nastartovat realistický proces zlepšování, a aby porozuměla změnám, které jsou k takovému zlepšování
nutné. Konečné důsledky benchmarkingu se pak mohou odrazit např.
- v lepším rozhodování (založeném na lepších informacích),
- ve stanovení náročnějších cílů,
- ve zvýšené spokojenosti zákazníků,
- v urychlení procesu změny,
- v úsporách nákladů,
- v porozumění výkonnosti na úrovni světové třídy (World Class) apod.,
v konečném důsledku tedy zlepšení konkurenceschopnosti či konkurenční pozice organizace.
Díky ČSJ je Česká republika od roku 2002 členem Global Benchmarking Network (GBN), mezinárodní
sítě národních benchmarkingových organizací. Členy GBN jsou např. Dánsko, Finsko, Indie, Irsko, Itálie, Jihoafrická republika,
Maďarsko, Moldávie, Německo, Nový Zéland, Portugalsko, Španělsko, Švédsko, Švýcarsko, Velká Británie a další. GBN byla založena,
aby podporovala a rozšiřovala:
- Sdílení zkušeností benchmarkingových center
- Pomoc s mezinárodním partnerstvím mezi jednotlivými organizacemi, které se podílejí na práci benchmarkingových center
- Poskytování marketingové a promotion podpory pro benchmarkingová centra
- Výměnu vybraných publikací včetně zpravodajů a propagačních materiálů mezi členy
- Sdílení informací o nadcházejících mítincích, aktivitách a událostech, včetně národních a mezinárodních cen s dostatečným předstihem
Benchmarking ovšem neznamená "zvítězit" za každou cenu. V prvé řadě je benchmarking legální, systematický, veřejný a
etický proces, který dává podněty k efektivní konkurenceschopnosti. Jeho hybnou silou je duch "učení se pomocí sdílení".
Neplatí mýtus, že lze dobře konkurovat jen tehdy, když víme, co dělají konkurenti, a že musíme být schopni kopírovat to, co
dělají, abychom uspěli. Benchmarking je založen na principu "výhra-výhra" a podléhá světově uznávanému Kodexu vedení
benchmarkingu. Hlavní části Kodexu zahrnuji následující zásady:
- Zachovávejte legálnost
- Buďte ochotni dát to, co jste dostali
- Respektujte důvěrnost
- Informace udržujte jako interní
- Využívejte kontaktních osob pro benchmarking
- Neodkazujte se bez předchozího svolení
- Buďte připraveni již od počátku (od startu)
- Snažte se porozumět očekáváním
- Jednejte v souladu s očekáváními
- Buďte čestní
- Dodržujte závazky
Donedávna benchmarking ve světě vyrůstal z tzv. problémově založeného přístupu. Hybnou silou úsilí v benchmarkingu byla zpětná
vazba zákazníků, snaha snížit náklady, zlepšit průběžné doby apod. Organizace reagovaly na své problémy a snažily se nalézt
efektivní řešení použitím benchmarkingu.
Lepším způsobem zaměření na benchmarkingové aktivity je ovšem orientace na vyšší návratnost. Strategicky orientované
organizace, které mají definováno své poslání a strategické cíle potřebují nástroj, který jim zajistí, že se budou (ve
snaze dosáhnout svých cílů) neustále zlepšovat. Nejefektivnější z tohoto pohledu se jeví soustředění se na hlavní procesy,
které přispívají k dosažení cílů a ke zlepšování těchto procesů.
Procesní model benchmarkingu nastiňuje kroky, které je třeba udělat v rámci benchmarkingového projektu. Existuje řada
přístupů s různým počtem kroků. Existuje-li množství různých přístupů k benchmarkingu, je obtížné pro organizace mezi
sebou komunikovat. Aby bylo možné tuto komunikaci zlepšit, vyvinuly čtyři organizace, které se benchmarkingem intenzivně
zabývají (Boeing, Digital Equipment, Motorola a Xerox) model se čtyřmi kvadranty, který objasňuje, o čem benchmarking je.
Tato "šablona" ustavuje obecné souvislosti pro tvorbu procesního modelu, který vyjadřuje specifickou posloupnost kroků a
činností pro provedení benchmarkingu.
Šablona má čtyři kvadranty, které jsou spojeny procesem shromažďování a analýzy dat. Co se děje v každém kvadrantu je možné
zjistit nastolením otázek pro každý z těchto kvadrantů.
Přístup ČSJ v souladu s benchmarkingovými aktivitami EFQM i IBC (International Benchmarking Clearinghouse). Využívá čtyř
fází benchmarkingu - plánování, shromažďování dat, analýzu a zlepšení pomocí adaptace. Tento proces připomíná počtem fází
tzv. "Demingův cyklus" PDCA (Plan - Do - Check - Act). Kroky v každé fázi je třeba brát v úvahu jako možné, ne jako nutné.
Stejně jako ostatní metodologie, ani tato metodologie nepředstavuje zaručený "recept na úspěch". Je třeba ji inteligentně
adaptovat na potřeby organizace.
Benchmarking je kontinuální proces učení. Zahájit takový cyklus vyžaduje manažerskou podporu, zapojení zaměstnanců a spoluúčast
vlastníků procesu. Toho lze dosáhnout využitím následujícího přístupu:
- Porozumět chování při benchmarkingu a etickému Kodexu benchmarkingu.
- Pečlivě plánovat implementaci benchmarkingu.
- Cíleně rozvíjet dovednosti, požadované k provádění benchmarkingu.
- Vytrénovat manažery i zaměstnance v dovednostech, které potřebují pro účast na benchmarkingových studiích, pro interpretaci jejich významu a uplatnění výsledků takových studií v organizační praxi.
- Komunikovat jasná očekávání od poskytovaných benchmarkingových služeb a ustanovit odpovědnosti organizace za účast.
Má-li mít benchmarking co největší efekt v podnikání organizace, měl by být do firmy "uveden shora". Přestože
vrcholoví manažeři nemusí být zapojeni do všech benchmarkingových procesů, měli by uplatnit vůdčí roli v benchmarkingovém
programu. Má-li se benchmarking stát stálou součástí systému strategického plánování organizace, je třeba pro udržení
aktivit benchmarkingu vytvořit infrastrukturu. Rozhodne-li se společnost, že chce, aby se benchmarking stal součástí jejího
dlouhodobého programu řízení, je třeba nalézt způsob vhodné institucionalizace procesů spojených s benchmarkingem.
Firma Bain & Company, která již řadu let provádí průzkumy v oblasti využití 25 nejpopulárnějších manažerských nástrojů,
zaznamenává již od roku 1993 stabilní celkovou spokojenost s benchmarkingem jako manažerským nástrojem (na úrovni 4, přičemž
5 je nejvyšší spokojenost). Využití benchmarkingu v organizacích celého světa vykazuje rostoucí trend.
Jako u mnoha dalších "technik" či nástrojů (Balanced Scorecard, Activity-Based Management, CRM apod.) mohou mnozí manažeři
i na benchmarking pohlížet jako na módní a populární věc. Ovšem pro ty organizace, které chtějí být konkurenceschopné (v rámci
EU jistě budeme mít co dohánět), směřovat ke světové třídě a excelenci (i za využití EFQM Excellence Model) je benchmarking
smysluplnou strategickou alternativou. A v tomto smyslu chce být organizacím v ČR nápomocna i ČSJ.
Libor Friedel
člen ČSJ, konzultant a trenér managementu
Friedel KM Consulting
|
 |
